百年老店博世集團不沉溺過去 保持基業(yè)長青

　　提起德國汽車工業(yè)，梅賽德斯-奔馳、寶馬、大眾等汽車品牌幾乎婦孺皆知，與上述汽車品牌相比，博世集團的品牌認知度并不能及，但是前者每一次迎來忠誠粉絲簇擁的時候，卻離不開博世集團這家“隱形冠軍”的后臺支持。

　　博世集團是一家特別的公司，下屬汽車零部件、工業(yè)、能源和建筑業(yè)務(wù)部等四大板塊，其中汽車零部件業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)連續(xù)兩年排名全球同業(yè)第一，第二名銷售額與其相差甚遠。在總結(jié)博世集團的經(jīng)營之道時，博世集團中國區(qū)總裁陳玉東對記者表示：“保持領(lǐng)先的關(guān)鍵原因是博世集團堅持不上市，保持財務(wù)和決策上的獨立，在這種治理架構(gòu)下，公司的高層著眼長遠去投資研發(fā)，持續(xù)不斷進行創(chuàng)新。”

　　哈佛商學(xué)院教授加里·哈梅爾則對百年企業(yè)的提醒是，一些百年企業(yè)正是沉醉于其百年的輝煌歷史上而錯失了新的發(fā)展機遇，忽視了他們的客戶，因此失去了行業(yè)領(lǐng)先地位甚至消失。“這對我們是一種警示……不要沉溺于自己往日的輝煌。”博世集團亞太區(qū)總裁瑞世柯日前在博世亞太區(qū)高層管理會議上強調(diào)。

　　獨特的管理架構(gòu)

　　從博世集團創(chuàng)始人羅伯特·博世1886年創(chuàng)立博世公司開始，博世集團的歷任董事長總共有7人，除了創(chuàng)始人在職時間更長外，其他的董事長在崗位上均超過9年時間。為了保持以往政策的延續(xù)性，上一任董事長的下一個崗位是博世集團監(jiān)事會主席，董事長要向監(jiān)事會主席匯報戰(zhàn)略方向上的業(yè)務(wù)。

　　去年6月份，博世集團對外宣布，沃爾克馬爾·鄧納爾為博世集團新一任董事長，上一任董事長弗朗茨·菲潤巴赫將接替76歲的赫爾曼·紹爾成為博世集團監(jiān)事會主席，以上兩項任命于今年7月1日生效。

　　高管的穩(wěn)定性保證了公司制定的戰(zhàn)略政策能夠長期執(zhí)行。最高級別的高管不僅僅是個發(fā)號施令者，更多是在承擔(dān)著公司長遠發(fā)展的使命。在這幾任董事長里面，除創(chuàng)始人之外，并沒有來自博世家族的成員。博世家族的成員不得干涉公司的實際運營。

　　不過，延續(xù)多年的這種繼承人的框架不是創(chuàng)始人起初的選擇，創(chuàng)始人起初是想把業(yè)務(wù)交給其大兒子，并手把手地傳授，但是大兒子卻因為疾病早于其去世，這給創(chuàng)始人沉重的打擊。在創(chuàng)始人1942年去世的時候，其小兒子8歲。

　　“其在遺囑中對小兒子表示，要尊重小兒子長大之后的意愿，如果有繼承的意愿就回到公司，也可以發(fā)展自己的事業(yè)。他小兒子長大后，起初任職于博世集團董事會，后來離開了董事會，成了一名心理學(xué)家。”博世集團歷史傳播部副總監(jiān)KuhlgatzDietrich告訴記者。

　　“可持續(xù)和有意義的發(fā)展”是創(chuàng)始人終生都在考慮的問題，創(chuàng)始人并不希望公司只是簡單地保持和占有市場份額，而是要具備塑造未來可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　創(chuàng)始人去世后，博世集團大多數(shù)股份起初仍是掌握在博世家族里面，但是考慮到博世集團更好的發(fā)展，博世家族逐漸把股份都送給了1921年成立的羅伯特·博世基金會。

　　時至今日，博世基金會占有博世集團92%的股份，博世家族占有博世集團7%的股份，另外1%的股份則為博世集團自己擁有。KuhlgatzDietrich告訴記者，這一安排代表了創(chuàng)始人的最終愿望。在創(chuàng)始人的遺囑中，他給公司繼承人兩個主要任務(wù)：企業(yè)要保持基業(yè)長青，要保證企業(yè)的自由，也就是企業(yè)能夠自己決定企業(yè)未來的發(fā)展道路，同時也要保證財務(wù)獨立而不依賴銀行或者金融市場。

　　高額的研發(fā)投入

　　博世集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)決定了其能夠大資金投資研發(fā)，并且能夠在多年不能盈利的前提下來堅持某個項目的長期投入。

　　“如果我們確信某項技術(shù)日后會成功，我們就會去做，哪怕要花上十年或者十五年。但是如果一家上市公司這么做的話，股東就會立刻解雇這個CEO。因為一旦我告訴股東，公司連續(xù)兩個季度都虧損，他就會對我說再見。因此我們能夠保持企業(yè)長期發(fā)展的動力，我們不會去改變現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)。”弗朗茨·菲潤巴赫告訴記者。

　　這里有個比較有意思的案例。博世集團1978年在汽車市場上推出了防抱死剎車系統(tǒng)，之后十年一直處于虧損狀態(tài)。博世集團之后不斷想辦法降低成本，降低售價，終于在十年之后開始賺錢?，F(xiàn)在，雖然全球8家左右的跨國汽車零部件公司都進入生產(chǎn)防抱死剎車系統(tǒng)的行業(yè)，但是博世集團的防抱死剎車系統(tǒng)已經(jīng)在細分市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢，博世集團不斷通過增加研發(fā)投入來改善這項技術(shù)并保持領(lǐng)先地位。當(dāng)前，博世集團生產(chǎn)的防抱死剎車系統(tǒng)已經(jīng)改善到第9代。

　　這樣的案例非常多，這凸顯了博世集團對新項目研發(fā)投入的重視。博世集團每年在研發(fā)上的投入占公司總銷售收入的8%，去年，博世集團拿出40億歐元投入研發(fā)新技術(shù)。按照國際慣例，2%就已經(jīng)是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動”的一個標(biāo)志，即便是研發(fā)投入普遍高于社會平均水平的Fortune500企業(yè)，其研發(fā)投入也多在3%~5%之間。

　　研發(fā)的高投入戰(zhàn)略即使在發(fā)生金融危機的2008年和2009年都沒有改變。“研發(fā)投入是博世集團成功的基礎(chǔ)，你要想成為創(chuàng)新前沿的企業(yè)，你一定要有投入，而且要讓你的工程師團隊有正確的創(chuàng)新觀念。”弗朗茨·菲潤巴赫認為。

　　經(jīng)過120多年的沉淀，博世集團的專利、專利注冊和實用新型的儲存量7.7萬件，平均每個工作日會產(chǎn)生16個專利。[page]

　　做符合市場期望的決定

　　用“宏觀趨勢、技術(shù)趨勢、商業(yè)模式和客戶應(yīng)用這三點來確定我們在產(chǎn)品研發(fā)方面的戰(zhàn)略方向。一是考慮全球化、城市化、氣候調(diào)控、氣候改善等宏觀趨勢。其次是考慮技術(shù)發(fā)展趨勢，這個比較容易。三是預(yù)測未來的商業(yè)模式和客戶需求，這個判斷很難。”弗朗茨·菲潤巴赫說。

　　在火花塞、汽車防抱死剎車系統(tǒng)、高壓共軌技術(shù)等領(lǐng)域，博世集團都提前踩住并且正確預(yù)知了行業(yè)的節(jié)奏，但是偶爾也有失手的時候。

　　博世集團從2008年開始投資太陽能光伏領(lǐng)域，但是光伏產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性超出博世預(yù)期，2012年博世集團光伏業(yè)務(wù)虧損總計達到10億歐元。

　　博世集團亞太區(qū)總裁瑞世軻4月份在接受本報記者采訪時表示，“我們決定退出太陽能光伏這塊業(yè)務(wù)，未來尋求其他的投資領(lǐng)域和機會。光伏領(lǐng)域在全球范圍內(nèi)產(chǎn)能過剩，價格受到影響，我們沒有辦法從中盈利，而且光伏領(lǐng)域也需要很多額外的、不斷的投資。”

　　“我們想要的產(chǎn)品，無論是硬件、軟件或者服務(wù)，都要令用戶滿意。對此，我們可以通過坦誠中肯的對話，提出激發(fā)思維的建設(shè)性問題，以便尋找到具有新意的解決方案。”沃爾克馬爾·鄧納爾在去年7月1日的上任演講中說道。

　　為了能夠調(diào)動員工的積極性，沃爾克馬爾·鄧納爾正試圖借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來構(gòu)建新的對話通道，來打造更加扁平化的管理方式。