濰柴：積極推進(jìn)全球化戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展夢(mèng)想

　　2012年8月末，德國(guó)總理默克爾訪華，引起海內(nèi)外媒體廣泛關(guān)注。訪問(wèn)期間，坊間盛傳的一起收購(gòu)案驚動(dòng)了這位鐵娘子，因?yàn)檫@是中國(guó)企業(yè)在德國(guó)最大的一筆直接投資。9月初這個(gè)傳言變成現(xiàn)實(shí)，山東重工濰柴集團(tuán)正式宣布將以7.38億歐元收購(gòu)德國(guó)凱傲25%股權(quán)及部分業(yè)務(wù)的多數(shù)股份。

　　2012對(duì)于濰柴集團(tuán)而言，注定是不平凡的一年。1月重組意大利法拉帝的余音未了，9月德國(guó)凱傲的戰(zhàn)略重組又至，濰柴跨行涉足游艇非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，持巨資進(jìn)入凱傲，接二連三的并購(gòu)，讓外界投來(lái)驚異的目光，而掌舵人譚旭光是如何看待后收購(gòu)整合呢?

　　夢(mèng)想之路：一元還是多元?

　　2005年，濰柴成功吸收合并“湘火炬”，成為我國(guó)第一例通過(guò)換股吸收合并方式由H股回歸A股的上市公司，創(chuàng)造了中國(guó)資本市場(chǎng)的“濰柴”模式。自此濰柴開(kāi)始高調(diào)進(jìn)入國(guó)人的視野，主營(yíng)產(chǎn)品銷量開(kāi)始問(wèn)鼎全球第一，營(yíng)收亦屢創(chuàng)新高，從一個(gè)制造內(nèi)燃機(jī)的企業(yè)，一躍成為擁有商用車黃金產(chǎn)業(yè)鏈的中國(guó)裝備制造業(yè)重要一級(jí)。然而濰柴的目標(biāo)決不止于此：以整機(jī)為導(dǎo)向，擁有核心技術(shù)，具備全球競(jìng)爭(zhēng)力，可以持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團(tuán)，進(jìn)軍世界500強(qiáng)，這是全體濰柴人的夢(mèng)想。

　　身為濰柴集團(tuán)掌舵人的譚旭光明白，單靠賣發(fā)動(dòng)機(jī)是叩不開(kāi)世界500強(qiáng)的大門的。

　　自2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)以及愈演愈烈的歐債危機(jī)，讓眾多歐洲企業(yè)身陷負(fù)債泥潭，這無(wú)疑給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)抄底的時(shí)機(jī)，收什么?怎么收?也是擺在中國(guó)企業(yè)家面前的方向性難題。

　　觀察過(guò)許多世界500強(qiáng)企業(yè)的譚旭光發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，那些專業(yè)領(lǐng)域的公司、產(chǎn)品單一的企業(yè)，日子都很艱難?？v觀濰柴一路走來(lái)的軌跡，現(xiàn)有的發(fā)展模式容易受縛于經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，受制于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和度，受困于國(guó)家投資政策，因此，單一領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈延展的作用對(duì)于集團(tuán)發(fā)展夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)非常有限，而從全球化思維出發(fā)的多元化戰(zhàn)略重組是實(shí)現(xiàn)濰柴集團(tuán)擺脫已存發(fā)展瓶頸實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“七寸”。

　　然而多元化的戰(zhàn)略，在濰柴戰(zhàn)略重組法拉帝時(shí)，包括濰柴員工在內(nèi)的很多人不能理解，這與索尼收購(gòu)美國(guó)哥倫比亞電影公司遇到的情況頗為相似。當(dāng)時(shí)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)界對(duì)索尼的跨國(guó)跨界收購(gòu)褒貶不一。然而索尼通過(guò)這次跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了自身的華麗轉(zhuǎn)型，讓索尼完成從電子產(chǎn)品制造商向影視內(nèi)容生產(chǎn)商的跨越。通過(guò)自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)在電影制作中的成功展現(xiàn)，締造了“蜘蛛俠”的商業(yè)奇跡，索尼產(chǎn)品更如蜘蛛俠破竹之勢(shì)飛入美國(guó)電子產(chǎn)品市場(chǎng)。

　　游艇作為工業(yè)奢侈品，受經(jīng)濟(jì)周期影響不大，濰柴便可由完全的投資拉動(dòng)轉(zhuǎn)為投資與消費(fèi)雙重拉動(dòng)，擺脫對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的過(guò)分依賴。對(duì)于戰(zhàn)略重組法拉帝的好處，譚旭光直言不諱：那就是實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)品牌向國(guó)際品牌的飛躍，成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際品牌與中國(guó)制造的嫁接。濰柴通過(guò)此項(xiàng)戰(zhàn)略重組，拓展了自身的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，在品牌國(guó)際化之路上邁出了一大步。真正開(kāi)始了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。

　　濰柴的多元化戰(zhàn)略重組思路延展至凱傲，就有了更深層次的意義。

　　花60多億人民幣去買一個(gè)深陷債務(wù)危機(jī)的德國(guó)公司，究竟有多大的戰(zhàn)略價(jià)值?面對(duì)再次來(lái)襲的質(zhì)疑之聲，譚旭光這樣回答：“如果說(shuō)法拉帝我看重的是他們的品牌，那么凱傲我更看重的就是他們的技術(shù)。通過(guò)凱傲的技術(shù)，我們一步跨入全球頂尖的行列了。”復(fù)雜的收購(gòu)過(guò)程背后，液壓核心技術(shù)，才是濰柴的終極目標(biāo)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，液壓控制系統(tǒng)是制約我國(guó)裝備制造業(yè)發(fā)展最突出的“瓶頸”，2011年進(jìn)口額近300億元。國(guó)內(nèi)企業(yè)的短板背后，是液壓市場(chǎng)的龐大需求，就濰柴自身而言，核心技術(shù)的掌握意味著更多的機(jī)會(huì)與市場(chǎng)。液壓系統(tǒng)與傳動(dòng)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，當(dāng)濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈向下游延展，液壓系統(tǒng)作為一個(gè)核心零部件全力助益產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將為企業(yè)贏得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　基于此，濰柴在液壓業(yè)務(wù)領(lǐng)域提出的5年100億元人民幣的銷售收入目標(biāo)，甚至10年內(nèi)“在液壓領(lǐng)域再造一個(gè)濰柴動(dòng)力”的說(shuō)法就毫不夸張了。

　　多元化的海外并購(gòu)亦為濰柴塑造了更具競(jìng)爭(zhēng)力的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。商用車、工程機(jī)械、船舶三條以發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力系統(tǒng)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈及整機(jī)，加上技術(shù)領(lǐng)先的液壓系統(tǒng)作為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，這就是濰柴集團(tuán)的布局。

　　在濰柴的一個(gè)時(shí)間計(jì)劃表上，2015年要實(shí)現(xiàn)2000億的營(yíng)收，而法拉帝游艇、凱傲叉車和林德液壓系統(tǒng)，在整合過(guò)程中就可以實(shí)現(xiàn)增量的部分。

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　　后收購(gòu)整合之路：躊躇滿志

　　跨國(guó)并購(gòu)、戰(zhàn)略重組是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢(mèng)想，讓無(wú)數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒(méi)能完成它們最初的夢(mèng)想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。

　　歐洲的戴姆勒奔馳公司和美國(guó)的克萊斯勒曾進(jìn)行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購(gòu)案，人們也一度認(rèn)為戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的巨人，但是這場(chǎng)被譽(yù)為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購(gòu)。媒體這樣評(píng)價(jià)它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購(gòu)中，這一關(guān)過(guò)不了，其它的都免談。

　　經(jīng)歷過(guò)三次海外收購(gòu)的濰柴，在后收購(gòu)整合上擁有哪些獨(dú)到的前瞻性見(jiàn)解呢?

　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化”譚旭光說(shuō)，在收購(gòu)法拉帝的時(shí)候，法拉帝先生跟他說(shuō)：我什么都可以聽(tīng)你的，就是有一條，我每年的休假你是不能剝奪的。"一里不同俗，十里改規(guī)矩。"實(shí)際上，文化的差異到處存在。一個(gè)不經(jīng)意的舉動(dòng)就可能引來(lái)一場(chǎng)誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場(chǎng)沖突，文化的融合對(duì)任何經(jīng)歷跨國(guó)并購(gòu)的公司都是一道繞不過(guò)去的坎。只有充分尊重這個(gè)國(guó)家的文化、這個(gè)企業(yè)的文化，才是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的前提，求同先要承認(rèn)存異。

　　對(duì)于在整合過(guò)程中遇到一些比較激烈的爭(zhēng)論或沖突，譚旭光談及了法拉帝CEO的任命問(wèn)題。法拉帝之前的兩次重組都以失敗告終，濰柴的管理層認(rèn)為CEO是有責(zé)任的，換人才會(huì)讓大家對(duì)企業(yè)更有信心。換誰(shuí)呢?經(jīng)過(guò)雙方的溝通，啟用集團(tuán)內(nèi)部北美市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，歐洲媒體普遍認(rèn)為，新CEO的上任對(duì)法拉帝公司管理的可持續(xù)性有充分助益。

　　在戰(zhàn)略重組凱傲的整合上，濰柴的目的不是把德國(guó)制造給消滅掉，而是將它的品牌、技術(shù)與濰柴的市場(chǎng)資源配置相結(jié)合，充分加速這個(gè)品牌在中國(guó)，乃至全球新興市場(chǎng)的提升。在凱傲3000人的員工大會(huì)上，濰柴的這個(gè)觀點(diǎn)得到了員工及工會(huì)的充分認(rèn)可。

　　通過(guò)戰(zhàn)略重組，濰柴成功嫁接了國(guó)際品牌與中國(guó)制造，但中國(guó)企業(yè)能不能整合好重組來(lái)的頂級(jí)品牌，則是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。文化整合之外，企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)方式、后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。濰柴的后收購(gòu)整合之路，依然任重而道遠(yuǎn)。

　　2012年濰柴所在行業(yè)全面下行發(fā)展，“全行業(yè)處在這樣一個(gè)環(huán)境下，下降已是定局。我說(shuō)過(guò)，行業(yè)增長(zhǎng)的時(shí)候，我們要比別人多走一步，在下降的時(shí)候，我們比別人少退一步，這就是優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)了”譚旭光說(shuō)。從多走一步到少退一步，我們看到了濰柴國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和前瞻性。隨著重組戰(zhàn)略的逐步落地，濰柴全球化的發(fā)展越來(lái)越值得期待，因?yàn)槿藗兦宄乜吹?，無(wú)論世界經(jīng)濟(jì)格局如何變幻，夢(mèng)想就深植在濰柴人心中，譚旭光帶領(lǐng)的濰柴集團(tuán)，自信而堅(jiān)定地走在通往夢(mèng)想的路上，從未懈怠。