四大動(dòng)力驅(qū)動(dòng)威伯科 實(shí)現(xiàn)華麗反轉(zhuǎn)

　　短短兩年時(shí)間，威伯科的股價(jià)從低位穩(wěn)步回升至金融危機(jī)前的水平。2011年二季度期間，威伯科股價(jià)曾一度上漲至每股75美元，創(chuàng)下上市以來最高紀(jì)錄。“盡管金融危機(jī)期間股價(jià)受到重創(chuàng)，但短短兩年時(shí)間就漲回來。背后的原因有三個(gè)，技術(shù)領(lǐng)先、全球化及高效的執(zhí)行力。”威伯科亞太區(qū)CFO項(xiàng)大瓏豪不掩飾內(nèi)心的自豪，“在美國，在華爾街創(chuàng)造了一個(gè)中型企業(yè)的典范！”

　　作為商用車防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的創(chuàng)始者，威伯科是世界領(lǐng)先的商用電子制動(dòng)、穩(wěn)定性和懸掛控制系統(tǒng)供應(yīng)商之一。成立140多年來，一直致力于提高卡車、客車和掛車的安全與效率，并同時(shí)降低車輛的整體運(yùn)營成本。2010年全球銷售總額為22億美元。

　　領(lǐng)先技術(shù)

　　近年來，威伯科逐步加強(qiáng)了在新興市場的采購和制造能力。2010年威伯科在新興國家的采購份額占全球比例的43%，10年前這一數(shù)字還僅為10%。另一方面，威伯科工廠分布圖顯示，在中國，威伯科運(yùn)營著四個(gè)世界級的工廠，在印度則擁有三個(gè)國際水平的工廠，每年為中國本土、亞洲乃至歐美市場的客戶提供產(chǎn)品。不難看出，新興市場，特別是中國在威伯科全球供應(yīng)鏈中的地位日益凸顯。對于汽車零部件供應(yīng)商而言，要在同行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢，必須保持產(chǎn)品的技術(shù)含量，不斷增加單個(gè)產(chǎn)品的附加值。一直以來，威伯科在產(chǎn)品技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先，曾首創(chuàng)了多款制動(dòng)領(lǐng)域方面的產(chǎn)品，如ABS、電子制動(dòng)系統(tǒng)（EBS）、電子穩(wěn)定控制系統(tǒng)（ESC）等。正是由于領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，威伯科贏得了包括重汽、宇通、依維柯、現(xiàn)代、曼集團(tuán)等多家商用車制造商的青睞。不久前，在擴(kuò)大長期合作協(xié)議后，威伯科宣布將向宇通供應(yīng)ACC系統(tǒng)，使得車輛在行駛過程中與前面的車輛保持適當(dāng)安全距離。同時(shí)威伯科還將長期為宇通提供ESC、EBS系統(tǒng)。

　　以全球化應(yīng)對成本

　　在繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，威伯科也把成本控制擺在首要位置。原材料價(jià)格不斷上漲、客戶需求更加個(gè)性化，加之產(chǎn)品安全、能耗低、功能多樣、價(jià)格合理等基本要求，這些導(dǎo)致汽車零部件生產(chǎn)成本大幅上升，利潤越來越薄。項(xiàng)大瓏坦誠，外部原材料價(jià)格上漲不可控制，因此只能從內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)，增加價(jià)值點(diǎn)，如優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深入精益化管理，降低浪費(fèi)提高生產(chǎn)率。

　　對于威伯科來說，全球化已經(jīng)成為控制成本的殺手锏。“通過供應(yīng)鏈國際化，尋找優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商，同時(shí)綜合物流成本，選擇最佳的平衡點(diǎn)。”項(xiàng)大瓏透露全球化的魅力在于，可以通過整合全球資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。當(dāng)然，采購、生產(chǎn)所在地的選擇并不是固定不變的。由于處于供應(yīng)鏈中的采購、生產(chǎn)、銷售各節(jié)點(diǎn)在信息傳遞過程中可能失真，同時(shí)為了加強(qiáng)與廠商的合作，減輕廠商的成本壓力，加快零部件本地化的生產(chǎn)進(jìn)程，零部件供應(yīng)商通常在廠商附近設(shè)置工廠。

　　2011年3月，威伯科在山東濟(jì)南的六西格瑪精益生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，占地1.1萬平方米，主要生產(chǎn)空壓機(jī)、AMT等產(chǎn)品。這是除青島外的第二個(gè)獨(dú)資工廠。此外威伯科在濟(jì)南和廣東臺(tái)山分別有兩家合資生產(chǎn)基地。項(xiàng)大瓏表示，這樣布局的好處在于接近中國重汽(000951,股吧)這家著名的商用車制造商。不僅能隨時(shí)掌握廠商的現(xiàn)狀和產(chǎn)能需求，還能參與客戶前期的產(chǎn)品研發(fā)、提建議，在同一個(gè)平臺(tái)上共進(jìn)退，實(shí)現(xiàn)雙贏。事實(shí)上，隨著市場不斷變化，威伯科生產(chǎn)基地的足跡也在不斷演變。“剛開始主要是貿(mào)易，通過青島、廣東等港口把產(chǎn)品買進(jìn)來賣給國內(nèi)市場，后來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)后又通過青島等地銷往國外市場。再后來國內(nèi)商用車市場發(fā)展起來后，又通過濟(jì)南將產(chǎn)品銷往內(nèi)地。”項(xiàng)大瓏詳細(xì)解釋道。

　　高效執(zhí)行與雙線財(cái)務(wù)

　　針對當(dāng)前瞬息萬變的市場以及越來越多的不確定性，項(xiàng)大瓏認(rèn)為前瞻性、靈活性、可持續(xù)發(fā)展將是制造業(yè)未來發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。“項(xiàng)大瓏表示。”最好的企業(yè)就是不斷了解周圍環(huán)境，調(diào)整目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和流程，并高效地執(zhí)行下去，找到一條最適合自己的發(fā)展道路。“目前，威伯科亞太區(qū)總部位于上海，設(shè)有七個(gè)辦事機(jī)構(gòu)和八個(gè)生產(chǎn)基地，服務(wù)中國、印度、韓國與日本和其他地區(qū)的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售。從商用車市場來看，中國與印度需求旺盛，銷售增長迅速。盡管受宏觀政策影響產(chǎn)量相比2010年稍有萎縮，但中國汽車市場仍是全球增長最快的市場之一，而印度的工業(yè)、農(nóng)業(yè)較為落后，長期以來對固定資產(chǎn)投入較少，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平也很低，這極大地影響了印度經(jīng)濟(jì)的再次發(fā)展。據(jù)報(bào)道，未來五年在印度將投資1萬億美元用于公路、碼頭、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，商用車的需求將大量釋放。作為零部件供應(yīng)商，威伯科的銷售額與利潤也保持著持續(xù)穩(wěn)定高速增長的狀態(tài)。

　　相比之下，韓國與日本的商用車市場已經(jīng)非常成熟，增長非常穩(wěn)定。受地震影響，日本的交通運(yùn)輸設(shè)施被損壞，災(zāi)后重建工作刺激了載貨車，尤其是大噸位、多軸化的重卡，對零部件產(chǎn)品需求旺盛。項(xiàng)大瓏表示，2011年第三季度，威伯科在日本地區(qū)銷售已經(jīng)趕上了震前的水平。韓國的車輛處于轉(zhuǎn)型階段，對EBS電子制動(dòng)系統(tǒng)需求較大。威伯科在韓國的市場上處于領(lǐng)先地位。對于亞太區(qū)高速增長的市場與成熟穩(wěn)定的市場，項(xiàng)大龍表示管理模式和經(jīng)營模式會(huì)有很大不同，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)也不一樣。簡單來說，高增長市場需要大量投資、建廠、研發(fā)新產(chǎn)品，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?。針對穩(wěn)定的市場，降低成本則成為重要的課題。

　　2011年以來，中國商用車市場主要受三項(xiàng)政策影響。一是強(qiáng)制安裝ABS防滑、防鎖死的安全制動(dòng)系統(tǒng)；二是2011年7月1日開始執(zhí)行的《公路安全保護(hù)條例》加大對于超載超限違規(guī)的打擊力度；三是買車貸款受限，導(dǎo)致商用車銷售疲軟。因此，高增長市場更強(qiáng)調(diào)管理的靈活性和前瞻性，根據(jù)市場需求變化控制快慢節(jié)奏，靈活制定產(chǎn)銷策略。另一方面，人才培養(yǎng)也是一個(gè)重點(diǎn)，要不斷培養(yǎng)后續(xù)人才，對員工進(jìn)行培訓(xùn)。與此相比，成熟市場的管理更注重資金管理、運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理和成本控制。如何優(yōu)化現(xiàn)有流程，將精益管理做到每一個(gè)環(huán)節(jié)，資源用的更少，資金用的最少，利潤最大化是管理中最大的挑戰(zhàn)。

　　發(fā)力新興市場

　　2011年第三季度財(cái)報(bào)顯示，中國、印度、巴西三國生產(chǎn)的卡車與汽車總量占全球總量的58%，其中中國的產(chǎn)量占比更是高達(dá)36%。相比之下，韓國、日本兩國僅占9%，商用車市場整體非常穩(wěn)定。自擔(dān)任威伯科亞太區(qū)CFO以來，項(xiàng)大瓏參與并主導(dǎo)了四項(xiàng)投資，這四項(xiàng)投資均發(fā)生在新興市場，其中兩項(xiàng)在中國。2008年底，威伯科宣布與廣東富華工程機(jī)械制造有限公司達(dá)成協(xié)議，組建合資企業(yè)生產(chǎn)盤式制動(dòng)器，其中威伯科與富華各擁有合資企業(yè)70%和30%的股權(quán)；第二，作為中國重汽的頂級供應(yīng)商，威伯科入住重汽在濟(jì)南供應(yīng)商園區(qū)，生產(chǎn)空壓機(jī)等多系列產(chǎn)品。

　　項(xiàng)大瓏表示，通過這些投資加強(qiáng)了威伯科在新興市場的地位，提高了產(chǎn)銷量和收入。威伯科濟(jì)南分廠復(fù)雜的建廠過程可能至今讓項(xiàng)大瓏至今難忘。項(xiàng)大瓏介紹道，濟(jì)南工廠從法律而言屬于青島的分廠，不是主廠，不屬于獨(dú)立核算單位。建成后，原材料進(jìn)口必須經(jīng)由總廠，然后賣給分工。過多的中間環(huán)節(jié)增加了很多問題。業(yè)務(wù)流程前前后后修改了多次，SAP系統(tǒng)設(shè)置也修改了多次，工作量很大。每天工作十幾個(gè)小時(shí)，一發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題，就要開會(huì)解決。項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目間的關(guān)系理順，對年輕團(tuán)隊(duì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在經(jīng)過很多磨合后，終于解決了問題。

　　事實(shí)上，任何投資都是要付出巨大努力的。包括前期調(diào)研、項(xiàng)目實(shí)施及后續(xù)人才的培養(yǎng)和整合。”政府的、實(shí)際運(yùn)營中充滿各種挑戰(zhàn)。想象和實(shí)際運(yùn)作肯定會(huì)存在偏差，但只要把其控制在可控的范圍內(nèi)，問題就迎刃而解了。“財(cái)務(wù)科班出身、CIMA會(huì)員項(xiàng)大瓏強(qiáng)調(diào)，”需要很豐厚的經(jīng)驗(yàn)和對市場的前瞻。