固特異：成長(zhǎng)的穩(wěn)節(jié)奏

　　金融危機(jī)帶給人們的或許并不都是“危”，也有“機(jī)”，至少它讓人們認(rèn)識(shí)到了一點(diǎn)：跑得快，并不一定跑得穩(wěn)。不管是投資界，還是實(shí)業(yè)界的企業(yè)家，仿佛都在這次危機(jī)前完成了一次商業(yè)基本原理的洗禮——企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)比高速的飛躍發(fā)展更符合常態(tài)。

　　成長(zhǎng)的路上，恐怕沒(méi)有人不希望自己能夠一路暢通地抵達(dá)成功的彼岸。古希臘的諸神中，宙斯與邁亞的兒子墨丘利便是履行商業(yè)和交通的神，故此，歐洲人在出門(mén)時(shí)，總是祈禱墨丘利保佑自己平安到達(dá)。固特異亞太區(qū)CEO皮埃爾·柯華德也向《當(dāng)代經(jīng)理人》講述了固特異標(biāo)志中的這位墨丘利。作為全球最大的輪胎橡膠制造商，固特異標(biāo)志中“加入了墨丘利神的形象，意味著使用了固特異的產(chǎn)品，保證你平安到達(dá)”，這恐怕不僅是對(duì)所有駕駛員的最好祝福，也是對(duì)固特異整個(gè)發(fā)展歷程的總結(jié)。

　　“安全”是所有與駕駛員相關(guān)詞匯中最讓人心動(dòng)的一個(gè)，而在金融危機(jī)的今天，它也成為了所有企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)發(fā)展最好的期望。百年歷程，固特異對(duì)此的理解更有深意。梳理其進(jìn)入中國(guó)15年的發(fā)展脈絡(luò)可以看出“平穩(wěn)有節(jié)奏的發(fā)展”，是其在中國(guó)取得如今市場(chǎng)地位與品牌影響的關(guān)鍵。一如標(biāo)志中的墨丘利，固特異在讓每輛車(chē)平安到達(dá)的同時(shí)，也在讓自己平穩(wěn)地抵達(dá)一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》對(duì)話固特異亞太區(qū)CEO皮埃爾·柯華德，分享這家500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與心得，以及在新市場(chǎng)環(huán)境下如何能夠保持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展的策略。

　　對(duì)話皮埃爾·柯華德

　　瓶頸與突圍

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：固特異在中國(guó)的發(fā)展歷程中，遇到過(guò)哪些瓶頸？是如何解決的？

　　皮埃爾·柯華德：我們?cè)?jīng)碰到過(guò)三個(gè)重大瓶頸，第一個(gè)瓶頸是生產(chǎn)，再則是品牌，然后是市場(chǎng)，以及要建立一支同行業(yè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)從1994年到2004年，我們?cè)谌〉贸晒Φ耐瑫r(shí)，也明顯感覺(jué)到產(chǎn)品產(chǎn)能不足的問(wèn)題。在2008年，有幾個(gè)月固特異輪胎供不應(yīng)求，所以產(chǎn)能擴(kuò)張一直滯后于需求。這場(chǎng)危機(jī)給了我們很好的機(jī)會(huì)，著手?jǐn)U張產(chǎn)能，一旦需求恢復(fù)了，我們有足夠力量在產(chǎn)能上做準(zhǔn)備。

　　另外在品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面我們也遇到過(guò)困難。在2003年，一家輪胎企業(yè)在中國(guó)獲得成功的關(guān)鍵要素就是維護(hù)好如汽車(chē)廠商這樣的客戶(hù)，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)是輪胎企業(yè)的主要客戶(hù)。這段時(shí)間里，固特異和活躍在中國(guó)市場(chǎng)的主要汽車(chē)廠商建立起了良好的合作關(guān)系。但到2004年，我們發(fā)現(xiàn)駕車(chē)人替換輪胎的頻率越來(lái)越高，而在這些人心目中，當(dāng)時(shí)固特異還沒(méi)有能夠像在車(chē)廠一樣把自己的品牌建立起來(lái)，也沒(méi)有遍布全國(guó)的品牌銷(xiāo)售店來(lái)滿足這部分用戶(hù)的需求。

　　2004年，為了克服這個(gè)瓶頸，固特異轉(zhuǎn)變了在中國(guó)的商業(yè)模式，致力于打造在中國(guó)最大的汽車(chē)輪胎品牌專(zhuān)賣(mài)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，擁有750家授權(quán)服務(wù)中心，大大提升了固特異在替換輪胎市場(chǎng)的份額。

　　接下來(lái)我們碰到的瓶頸或者說(shuō)需要努力做好的事情就是要打造一支同行業(yè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是在市場(chǎng)、銷(xiāo)售、制造還是領(lǐng)導(dǎo)力方面。我們發(fā)現(xiàn)在大連儲(chǔ)備充足的這個(gè)行業(yè)的人才有一定困難，于是把中國(guó)總部搬到了上海。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：固特異的750家授權(quán)服務(wù)中心是在2004年到2005年一年時(shí)間內(nèi)建立起來(lái)的，速度確實(shí)很快，因此有評(píng)價(jià)說(shuō)固特異像柯達(dá)賣(mài)膠卷一樣來(lái)建立零售商？

　　皮埃爾·柯華德：這種說(shuō)法是有道理的。上面我談到在2003年時(shí)，固特異發(fā)現(xiàn)忽視了替換輪胎客戶(hù)群體的市場(chǎng)，更沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，所以我們當(dāng)時(shí)提出的目標(biāo)就是要以最快的速度建立起一個(gè)品牌專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)。也是在那時(shí)，我把柯達(dá)（中國(guó)）的一位董事總經(jīng)理請(qǐng)到了固特異，讓他幫助我們?cè)谥袊?guó)建這樣的品牌專(zhuān)賣(mài)店的網(wǎng)絡(luò)，他的工作做得很出色。800家品牌專(zhuān)賣(mài)店的目標(biāo)是2007年達(dá)到的。如今對(duì)于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模我們已經(jīng)很滿意，但這些專(zhuān)賣(mài)店的質(zhì)量還需要進(jìn)一步提高。所以目前我們要優(yōu)先考慮的不是增加更多的品牌專(zhuān)賣(mài)店，而是要讓每家已有店變得更加成熟。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：“價(jià)格戰(zhàn)”一直被很多企業(yè)當(dāng)作法寶。而在輪胎這個(gè)行業(yè)也存在“價(jià)格戰(zhàn)”。你個(gè)人是如何看待“價(jià)格戰(zhàn)”這種競(jìng)爭(zhēng)方式的？

　　皮埃爾·柯華德：固特異從不參與價(jià)格戰(zhàn)，但可以從價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中獲益。因?yàn)槲覀兛康牟皇莾r(jià)格，而是產(chǎn)品差異化。中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越成熟，他們自己會(huì)去分析什么樣的產(chǎn)品才是真正的“性?xún)r(jià)比”很高的產(chǎn)品。另外，我所謂的“從價(jià)格戰(zhàn)中獲益”是指我們?cè)谏虾＝⒘撕艽蟮娜珖?guó)采購(gòu)中心，也有充足的現(xiàn)金流，這樣很多輪胎企業(yè)在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，固特異就有機(jī)會(huì)以很低的價(jià)格采購(gòu)到非常優(yōu)秀的產(chǎn)品。

　　危機(jī)中的收獲

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：固特異總部在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下推出了三大措施，其中包括降低成本和管理現(xiàn)金流，還有推進(jìn)定限增長(zhǎng)，這三項(xiàng)措施在亞洲是如何實(shí)施的？

　　皮埃爾·柯華德：首先亞太區(qū)是不同市場(chǎng)和不同國(guó)家的組合，中印的情況就和日韓不一樣。其實(shí)對(duì)于亞太區(qū)來(lái)說(shuō)是很幸運(yùn)的，我們有更好的時(shí)間為危機(jī)的到來(lái)做充足的準(zhǔn)備，歐美2008年上半年就出現(xiàn)市場(chǎng)下滑，下半年變得很?chē)?yán)重，而亞太區(qū)是2008年下半年才開(kāi)始出現(xiàn)下滑。

　　固特異在很早之前就預(yù)料到了這場(chǎng)危機(jī)的來(lái)臨，并且做好了準(zhǔn)備。我們預(yù)計(jì)危機(jī)的到來(lái)一定會(huì)導(dǎo)致需求大幅度下滑；客戶(hù)、供應(yīng)商以及員工都有可能出現(xiàn)焦躁不安的情緒。因?yàn)轭A(yù)料到了需求會(huì)下滑，所以應(yīng)對(duì)的方法是降低自身的成本、關(guān)閉了在澳大利亞的工廠，包括在幾個(gè)國(guó)家進(jìn)行裁員，而且在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和工期排班之間采用了更加先進(jìn)的計(jì)劃流程和工具，每周根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)對(duì)于工廠的排班進(jìn)行調(diào)整，這樣可以對(duì)于市場(chǎng)需求快速變化做出反映，并且使得我們的庫(kù)存保持在低水平之上。

　　其次，我們給了客戶(hù)更多的時(shí)間以便于他們能夠支付固特異的帳款，因?yàn)閼?yīng)收賬款是考核銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)及確定銷(xiāo)售員工獎(jiǎng)勵(lì)的重要指標(biāo)之一。在危機(jī)來(lái)臨之后，我們幫助客戶(hù)找到了銀行貸款，為客戶(hù)安排了銀行融資，讓他們有能力支付固特異的貨款。

　　另外，為了消除危機(jī)帶給員工、供應(yīng)商、客戶(hù)的不安，我們通過(guò)大量電子郵件、公開(kāi)信等方式與他們充分溝通。也開(kāi)了很多會(huì)，例如和供應(yīng)商坐下來(lái)，給他們盡可能長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)，讓他們能夠懂得以何種方式相互配合工作。也竭盡全力幫助客戶(hù)，讓客戶(hù)受到危機(jī)的影響能夠最小化。這樣由于采取了這些措施，使得固特異亞太區(qū)2008年全年業(yè)績(jī)是歷史上最好的一年。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：很多跨國(guó)CEO都表示2009年的壓力很大。作為固特異亞太區(qū)CEO，你感覺(jué)壓力大嗎？

　　皮埃爾·柯華德：確實(shí)面臨著多方面的壓力，未來(lái)的發(fā)展還有很多不確定性，這就使得做計(jì)劃非常困難。但我面臨的一個(gè)最主要的壓力就是如何進(jìn)行組織與準(zhǔn)備：等經(jīng)濟(jì)一旦重新恢復(fù)增長(zhǎng)，就能夠立即把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)復(fù)蘇暫時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)時(shí)，又能確保在市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　亞洲市場(chǎng)比世界其它市場(chǎng)目前形勢(shì)要好些，特別是中國(guó)和印度，如果你在情況比較好的區(qū)域，就有很大的責(zé)任去幫助其他情況不好的地區(qū)，這是我的第二個(gè)壓力。

　　另外，中國(guó)是一個(gè)非常關(guān)鍵的市場(chǎng)，將來(lái)在固特異全球會(huì)發(fā)揮更加重要的作用。我們繼續(xù)在大連附近投資興建一家全新的工廠，但這也給我?guī)?lái)壓力，就是我要竭盡全力確保這個(gè)新工廠的建設(shè)能夠按期、按預(yù)算完成并且按時(shí)投產(chǎn)。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：2008年底，固特異全資收購(gòu)了大連固特異，當(dāng)時(shí)收購(gòu)大連固特異時(shí)是基于什么樣的戰(zhàn)略考慮？

　　皮埃爾·柯華德：大連固特異原來(lái)的中方股東提出要把他們的股份全部出售給固特異，這樣便成為固特異的一家全資子公司。另外，多年來(lái)固特異與大連市政府建立了極為良好的合作伙伴關(guān)系，固特異在大連的不斷擴(kuò)張和發(fā)展，也正是得益于在當(dāng)?shù)亓己玫暮献麝P(guān)系。如果不是出于這樣的信任，也不會(huì)在現(xiàn)在的形勢(shì)下去大連投資建新的工廠。大連投資的新廠是固特異最先進(jìn)的工廠。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在成為全資子公司之后，是否對(duì)大連固特異進(jìn)行了調(diào)整？

　　皮埃爾·柯華德：沒(méi)有任何的調(diào)整和變化。因?yàn)樵谖覀內(nèi)Y收購(gòu)前，大連固特異的中方投資者做的只是一種金融投資、財(cái)務(wù)投資，所以他們的股份出售后，我們?cè)诠芾砩?、公司架?gòu)上沒(méi)有進(jìn)行任何變化。

　　優(yōu)秀需要團(tuán)隊(duì)

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在你的履歷中，發(fā)現(xiàn)你對(duì)幫助企業(yè)扭虧以及如何使企業(yè)積極發(fā)展有專(zhuān)門(mén)的研究？

　　皮埃爾·柯華德：首先，一定要有最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，要聘用最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，能夠給最優(yōu)秀的人升職。第二，是速度，我非常強(qiáng)調(diào)快速，不能浪費(fèi)任何時(shí)間，在決策、投資的過(guò)程當(dāng)中一定要講究速度。第三，要讓團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每個(gè)人，無(wú)論發(fā)表什么觀點(diǎn)必須要有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支撐。第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者，自身要高度地投入到工作當(dāng)中，這樣才能帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)工作更加投入，一定要以身作則。最后一點(diǎn)，也是非常重要的一點(diǎn)，一定要有愿景，要向所有人解釋為了達(dá)到這樣愿景需要每個(gè)人做怎樣的調(diào)整、經(jīng)歷怎樣的挑戰(zhàn)，讓愿景和實(shí)現(xiàn)的途徑被每個(gè)員工認(rèn)可。